真正開始負責通路之後，我才明白一件事：
很多產品不是「不好賣」，而是「一開始就賣不了」。
而這個結果，往往在化妝品代工階段就已經被決定了。
我站在市場最前線，負責和通路談條件、談上架、談長期合作。對通路來說，產品好不好用當然重要，但他們更在意的是另一件事——你能不能穩定供貨、穩定品質、穩定回應。
這些事情，沒有一項是上市後才補得起來的。
第一次真正感受到代工影響銷售，是在一次看似很順利的上架洽談中。產品概念、包裝視覺、定價帶都沒問題，通路也點頭同意試賣。
但在最後確認供貨細節時，對方只問了一個問題：「如果銷量超出預期，你們能不能撐得住？」
那一刻，我其實沒有百分之百的把握。
因為我很清楚，我們在 化妝品代工 階段，為了壓成本、趕時程，做了不少「先這樣」的選擇。
原料來源彈性大，但備料不夠完整；
生產排程能調，但並非長期穩定；
品質標準有寫，但實務容忍度偏高。
這些事情，在產品剛上市時不會出問題，但一旦進入通路體系，就會被放大。
通路不怕你慢，他們怕你亂。
後來試賣成績不錯，通路希望追加數量，問題立刻出現。代工廠可以做，但交期拉長；品質仍然合格，但手感有細微差異；文件沒錯，但每次都要重新確認。
對通路來說，這些都是風險訊號。
不是因為你做不到，而是因為你「不夠穩定」。
那次經驗讓我非常深刻地意識到：
銷售不是把產品推出去，而是讓通路願意持續相信你。
而信任，來自可預期性。
之後我開始反向介入代工階段。
不再只問「能不能做出來」，而是開始問：
如果通路一次要三倍量，流程會發生什麼事？
如果原料短缺，備案是什麼？
如果客訴出現，我們多久能給回應？
這些問題一開始常被覺得「太早想」，但實際上，它們正是通路每天在想的事。
我看過不少產品，在市場端看起來條件很好，但因為代工架構撐不起來，只能做短期活動，無法進入長期合作。最後不是被通路淘汰，而是被邊緣化。
對品牌來說，那是一種很慢、卻很明確的失敗。
後來我們調整了策略，選擇在化妝品代工階段就把「通路情境」納入考量。即使成本略高、流程較慢，但供貨節奏與品質穩定度大幅提升。
結果很直接。
通路不再只把我們當作新品，而是願意談年度規劃；不再每次追加都重新審核，而是直接走既有流程。
那一刻我才確定，代工不是後勤，而是前線的一部分。
現在再回頭看，我會很誠實地告訴品牌內部的人：
如果你希望產品能賣得久，而不是只賣得快，
那化妝品代工階段就不能只為「上市」而設計。
因為市場不會等你補課。
通路也不會替你承擔代工階段留下來的風險。
真正好賣的產品，往往不是行銷最強的那一個，而是從一開始就讓所有人「放心合作」的那一個。
而這種信心，從來不是在通路會議室裡建立的。
它早就藏在你怎麼做代工的選擇裡。